身為瑾瑜集團澳尚國際食品有限公司總經理，劉同照和公司主打產品牛排結緣甚早。早在十年前，劉同照就和朋友一起創立了溫州市頂諾食品有限公司，開始了他的家庭牛排品牌化之路。
“五年前我就預測牛排大爆發時日不遠，現在則是中國牛排發展的一個分水嶺。”劉同照表示，今后中國牛排消費會朝著理性化的大方向前進，與此同時，新興且不具品牌的小牛排廠家的生存空間將日益被壓縮。
2017-12-2814:32
來源: 冷凍食品網 發布者：編輯
身為瑾瑜集團澳尚國際食品有限公司總經理，劉同照和公司主打產品牛排結緣甚早。早在十年前，劉同照就和朋友一起創立了溫州市頂諾食品有限公司，開始了他的家庭牛排品牌化之路。
“五年前我就預測牛排大爆發時日不遠，現在則是中國牛排發展的一個分水嶺。”劉同照表示，今后中國牛排消費會朝著理性化的大方向前進，與此同時，新興且不具品牌的小牛排廠家的生存空間將日益被壓縮。
01
入行食材配送，卻遭遇“速凍”
做過五金、鉗工行當，當過機械廠廠長的劉同照于2002年進入凍品行業。僅用兩個月時間就摸透了凍品食材配送的他，憑借著吃苦能干，賺到了第一桶金。
雖然是安徽人，劉同照卻看中了當時蓄勢待發的福建泉州餐飲食材配送生意。“當時的信息不像現在這樣及時、對稱，我們都是從市場上找貨，覺得不錯的就推薦給酒店，成功率非常高，基本都能談成。”
兩個月，天資聰穎的劉同照就從外行變成了內行，很快發展了100多家餐飲終端客戶。他回憶起當時做的一款貝類產品，每箱的利潤都在20元以上，在酒店里還非常暢銷，“那時的生意真的好做”。
然而，2008年之后好生意就急轉直下了。
“之前酒店采購多是老板的親戚，50后多一些，也不太會操作電腦。2008年之后，餐飲店面開始陸續給采購部配備電腦，信息一下子就透明了。”通過互聯網，采購輕而易舉就找到了食材的上游。畢竟都要壓縮成本，劉同照表示其實一切都在情理之中。這以后，一些用量較大的食材，酒店都會到原產地直采，甚至還會定制。
如今，劉同照位于福建泉州的食材配送生意是他的愛人在管理，“做不了大宗食材，只能做些特殊食材，量不是很大”。親身經歷起伏后的劉同照表示，貿易生意是不長久的。
02
瞄準家庭牛排細分市場
事實上，在這場大變動之前，劉同照便意識到需要轉型了。2007年，他開始和朋友研究起了方便餛飩，因為生產技術等原因達不到理想口味，項目沒能成功。同年，他又和另兩位合伙人一起創立了頂諾食品，瞄準了牛排市場。
“做牛排，真的是一個機緣巧合的事情。那一年，上海瑞軒已經在溫州開出了十多家專賣店，生意不錯，我們又恰巧結識了一位懂牛排加工技術的朋友，在他的幫助下，研發出了頂諾牛排。”劉同照介紹道。
拿到成品后的劉同照，最開始把牛排送進了當地的大世界超市，第二天又鋪進了世紀聯華超市。雖然進展不算慢，但他坦承，剛開始牛排產品并不被終端所認可，大家對此都沒有概念。經過這幾年的發展，牛排才日漸受到業內人士的重視，起色非常明顯。
“隨著牛排市場越做越大，逐漸出現了一些由北方生產廠家出品的重組牛排，以低價搶占市場。”價格低，競爭力就強，劉同照表示，后來他們也接受了這種生產技術和商業模式，推出了對應產品。
03
專注商超樹立品牌
頂諾牛排成功之后，劉同照又在去年創立了瑾瑜集團澳尚國際食品有限公司，仍舊主打家庭牛排。這兩個牛排品牌在市場操作上都偏重于商超，一直堅持樹立消費者品牌。
在劉同照看來，牛排流通市場比較混亂。“從生產加工技術上來說，牛排的要求并不高，合格的西餐廚師都能做出來。但是想干點大事的牛排連鎖店，基本都不會選購大路貨，因為大路貨最沒特色。”商超系統則不一樣，“一旦樹立起了品牌，消費者是忠誠的，終端創造的價值最大。”劉同照說。
事情都有兩面性，打終端消費者品牌，意味著終端營銷和動銷費用會非常高，可能從賬面上看利潤很不錯，但其實掙到的錢都需要繼續投入到終端建設里。
即使面臨著高昂的費用、殘酷的競爭，甚至被“牛排摻鴨肉”事件牽連，劉同照仍一如既往地堅守打終端品牌這一市場理念。在他看來，無論把牛排鋪進酒店還是餐廳，無非是市場營銷的問題，不存在不可替代，瓶頸期總會到來。“但商超卻不同，因為費用高，很多人望而卻步，這就有了堅守者的生存空間”。
劉同照表示，目前市場上雖然牛排品牌非常多，但真正能在商超生存下去的并不多。
04
未來牛排新品牌機會更小
談及近期發生的“牛排摻鴨肉”事件，劉同照坦言，目前終端的牛排銷量確實受到了一定波及，但只要商超不打擊、不下架，這些困境都將只是暫時的。
隨著從業者的不斷涌入，牛排消費總量還在大幅擴張中。從消費者的角度來說，牛排消費今后會趨于理性，他打了個比方，股市由6000點跌到2000點，但從2000點再向上漲回時，就是理性上漲，今后的牛排消費也是這樣。
但對于盲目入市的牛排生產企業，劉同照則表示較為擔憂。“這一兩年，看到做牛排有利可圖，很多老板投資一二百萬元開牛排廠，但大部分堅持不到一年就倒閉了，這些人其實是做了今后牛排行業老大的墊背者。”
他總結說，今后牛排生產廠家的競爭，將主要體現在資金周轉實力和抗壓能力上。為此他舉了正大集團的例子：正常情況下，凍品企業的利潤有5個點，正大是行業“新人”，為了搶占市場，它可以把5個點都貢獻出來。當銷量上來了，屆時原材料采購成本勢必有所下降，再配合更高效率的生長線，生產人工成本也是一種壓縮，利潤便由此產生。“在這種情況下，小廠家該怎么玩？”劉同照反問道。
在劉同照看來，經歷過2016年底這道分水嶺后，理性的牛排消費對初具品牌效應的正規企業來說，是個大利好，但對于新品牌來說，卻未必是好事情。他坦言，去年開始運作的澳尚牛排目前的進展就不如自己最初的設想。“一個品牌，從資金、營銷意識，到團隊、進入行業的時間，都要做到位，天時地利人和都具備才能成功。”
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